Comment une entreprise française recrute ses premiers commerciaux aux États-Unis

En bref : Les entreprises françaises qui se lancent aux États-Unis gagnent ou perdent sur leurs trois premiers recrutements commerciaux. Après plus de 400 placements de commerciaux et de leaders des ventes depuis 2021, dans des centaines d'entreprises dont environ la moitié sont d'origine française, nous voyons toujours le même schéma. Recrutez un faiseur avant un leader. Prévoyez deux ans de budget. Envoyez un cofondateur de l'autre côté de l'Atlantique. Ne choisissez New York que si vos acheteurs y vivent. Payez ce que le marché américain paie, soit à peu près le double d'un directeur commercial français.

Qui écrit ces lignes

Je m'appelle Victor Vatus, fondateur de Sell Me This Pen. Avant cela, j'ai été le premier salarié américain de Dolead, une entreprise française de génération de leads. J'ai signé moi-même les 15 premiers clients, parce que je devais prouver que je savais faire le travail avant d'embaucher ceux qui le feraient à leur tour. Ensuite, j'ai recruté l'équipe, écrit le playbook et fait grandir le tout, et nous sommes passés de zéro à 12 millions de dollars en trois ans. Tout ce qu'un fondateur français s'apprête à faire aux États-Unis, je l'ai fait d'abord comme salarié, puis j'ai aidé d'autres entreprises à le faire comme chasseur de têtes.

Depuis 2021, notre travail représente plus de 400 placements dans des centaines d'entreprises. Environ la moitié sont d'origine française, et environ 80 % sont françaises ou européennes. Le détail par poste vient des dossiers que nous suivons de plus près, où les clients d'origine française représentent un peu plus de la moitié des placements.

Parmi les entreprises d'origine française pour lesquelles nous avons recruté : DataDome, Ringover, Praxedo, GitGuardian, Klaxoon, Gleamer, Diabolocom, Pelico, Kili Technology, Spinergie, DeepIP et Dolead. Chez ces clients, environ trois placements sur quatre étaient aux États-Unis, la plupart des autres au Canada. Environ la moitié étaient des Account Executives et un cinquième des Business Development Representatives, le reste se répartissant entre account managers, VP Sales, quelques directeurs des revenus (CRO) et des rôles marketing, channel et enablement. DataDome a recruté plusieurs VP Sales et un CRO avec nous, et Praxedo recrute avec nous chaque année depuis cinq ans.

Ce qui déclenche l'appel

Il y a deux déclencheurs courants. Le premier est une levée de fonds dont une partie de l'argent est destinée à conquérir les États-Unis, et le conseil attend un plan américain. Le second est un signal du marché : des prospects américains répondent déjà bien à l'offre, par des demandes entrantes, quelques premiers clients ou de très bons retours après les démos, et les fondateurs décident d'y aller pour de bon. Dans les deux cas, les fondateurs français adorent le marché américain. Ils savent qu'il devrait être leur plus grand marché au monde, et ils ont raison.

Erreur n° 1 : recruter un leader en premier

L'erreur la plus courante consiste à chercher quelqu'un qui dirige aujourd'hui une équipe dans votre secteur et à lui demander de faire du travail de contributeur individuel pendant un an ou deux. Construire le playbook, signer les premiers clients, puis diriger. Ça paraît idéal. Ça n'existe pas.

Mettez-vous à la place du candidat. Quelqu'un qui manage 10 à 30 personnes dans une entreprise américaine stable, avec un bon salaire, doit rejoindre une startup que personne ne connaît, comme contributeur individuel, pour tout construire. C'est un risque énorme pour beaucoup moins de confort. Personne de sensé n'accepte cet échange.

La personne qu'il vous faut est un contributeur individuel d'une entreprise voisine, bloqué là où il est. Il n'est qu'un chiffre dans un tableur. Offrez-lui l'oreille du CEO, de vraies parts et un chemin vers le poste de VP Sales en 18 à 24 mois, et l'histoire change.

Erreur n° 2 : croire que quelqu'un vous attend

Chez vous, tout le monde est enthousiaste. Aux États-Unis, personne ne vous attend. Quand j'ai commencé chez Dolead, j'étais ravi. Une entreprise française arrivait en Amérique du Nord, quelle belle histoire. J'ai contacté des blogs, des organes de presse, des médias. Personne n'a répondu. Personne ne s'en souciait.

Voilà le choc de réalité que connaît tout fondateur français, et c'est aussi votre problème de recrutement. Un commercial américain a des options. Il peut rester dans son poste actuel, rejoindre une entreprise plus grande et plus stable, ou rejoindre une startup de votre secteur qui a levé deux à cinq fois plus que vous. Pourquoi choisirait-il la vôtre ? Personne ne vous connaît, vous avez peut-être deux ou trois clients, et vous ne connaissez encore personne. Il vous faut donc un avantage, et tous les signaux que vous pouvez trouver : un client signé, une citation d'un client, un concurrent battu. Tout compte. Ne survendez pas et n'enjolivez rien. Dites-lui que ce sera dur.

Les chocs culturels à anticiper

Les Américains parlent d'argent après deux minutes. Les professionnels français ont tendance à garder leurs distances et à attendre avant d'aborder la rémunération. Aux États-Unis, les candidats posent la question du salaire presque tout de suite, et une réponse qui traîne passe pour un signal d'alerte. Préparez vos fourchettes de rémunération avant le premier appel.

La persuasion fonctionne à l'envers. Les recherches d'Erin Meyer dans The Culture Map placent la France du côté « principes d'abord » de l'échelle de persuasion : on construit le concept, puis l'application. Les États-Unis se situent du côté « application d'abord » : on commence par l'exemple et le résultat. Un fondateur français qui ouvre sa présentation par la théorie perd son public américain.

Franchise et hiérarchie. Les scores de Hofstede montrent des États-Unis plus individualistes que la France (environ 91 contre 71), et une France plus élevée sur la distance hiérarchique (environ 68 contre 40) et sur le contrôle de l'incertitude (environ 86 contre 46). Dans la pratique, les managers américains vont plus vite, décident avec moins de cérémonie et attendent des réponses claires et rapides.

Le licenciement libre (« at-will »). En France, le préavis d'un cadre est couramment de trois mois. Aux États-Unis, la plupart des emplois sont « at-will » : chaque partie peut y mettre fin à tout moment, et deux semaines de préavis relèvent de la courtoisie d'usage. C'est un vrai choc culturel pour les fondateurs français. Ils adorent la vitesse à laquelle on recrute aux États-Unis, sans longue procédure ni lourde paperasse. Ça pique dans l'autre sens, quand un bon commercial part avec deux semaines de préavis alors que le fondateur est habitué à trois mois. Anticipez. Prévoyez dès la première année la passation, l'hygiène du pipeline et les conversations de rétention. Demandez à un avocat en droit du travail américain ou à un employeur de référence (employer of record) de vous guider avant votre première offre.

Guidage et autonomie. Ceci est mon observation, tirée de plus de 400 placements, et je ne la présente pas comme une science. D'après mon expérience, les équipes françaises ont tendance à travailler avec beaucoup d'initiative et peu de supervision, alors que beaucoup de commerciaux américains attendent un playbook et quelqu'un pour ouvrir la voie. C'est une généralisation, et les exceptions sont nombreuses. Elle compte parce que votre première recrue américaine n'aura ni playbook ni quasiment aucune supervision : recrutez donc le premier profil.

Le choc des salaires

Votre Account Executive enterprise américain deviendra la personne la mieux payée de l'entreprise, parfois au-dessus du CEO. Un fixe de 200 000 dollars à New York représente environ le double d'un directeur commercial français typique, dont le salaire médian tourne autour de 80 000 à 95 000 euros selon les sources salariales françaises. Certains fondateurs n'y sont pas à l'aise. Il n'y a pas moyen de contourner ça : fixez le budget et le récit avant que la première offre ne parte. Nous nous ferons un plaisir de vous aider à construire les deux.

Pour votre premier recrutement commercial, prévoyez 150 000 à 250 000 dollars de fixe, et autant en variable, avec un plan réaliste. Nous regardons le ratio entre la rémunération cible (OTE) et le quota. Une entreprise stable tourne à 4x ou 5x. Dans votre situation, prévoyez 2x, et 3x peut être un pari. C'est un investissement. Si le premier recrutement se rentabilise dès la première année et que vous avez du chiffre d'affaires, c'est déjà une réussite.

J'ai vu à quoi ressemble la version économique. Une entreprise embauche deux BDR juniors à 80 000 à 100 000 dollars de fixe, leur dit d'y aller à fond avec un minimum de supervision, et aucun fondateur ne traverse l'Atlantique. Pas de budget, pas de plan. Six à douze mois plus tard, le fondateur m'appelle : « Vic, je ne comprends pas, ça ne marche pas. » Allez-y à fond et donnez-vous trois à quatre ans.

Un budget plus serré peut quand même fonctionner, avec deux concessions. La première porte sur vos critères de recrutement : il faudra peut-être accepter un profil moins senior ou avec moins d'expérience sectorielle que votre idéal, ou chercher au Canada ou à distance sur la côte Est, où le même budget va plus loin. La seconde porte sur l'implication de l'équipe fondatrice : moins vous pouvez dépenser pour le recrutement, plus un cofondateur doit en faire lui-même, dans les premières conversations avec les prospects, dans l'accompagnement, et en restant joignable à toute heure. Budget et temps du fondateur s'échangent. Rogner sur les deux échoue.

Où installer l'équipe

La moitié de nos clients français s'installent à New York. Je pense que ça vient de la façon dont New York nous fait rêver, grâce aux films que nous avons regardés en grandissant. C'est aussi la ville la plus chère et la plus concurrentielle pour recruter des commerciaux. À moins que vos acheteurs y soient concentrés, comme dans la publicité où les marques ont leur siège, ça a peu de sens.

Boston et Miami coûtent 10 à 30 % de moins sur l'ensemble des dépenses. San Francisco attire un petit nombre de clients, mais l'écart de six à neuf heures avec la France est un vrai handicap. Austin n'a jamais vraiment été envisagée. Atlanta n'est arrivée qu'une fois, parce que l'épouse d'un fondateur y avait un emploi. Notre top trois : New York, Boston, Miami.

Les impôts méritent leur propre paragraphe, et c'est là que Boston et Miami se séparent. Le Massachusetts a gagné le surnom de Taxachusetts, ne comptez donc pas sur Boston pour gagner sur la fiscalité. La Floride, c'est une autre histoire. Côté employeur, un nouvel employeur en Floride paie une taxe d'assurance chômage de 2,7 % sur les 7 000 premiers dollars de salaire de chaque employé, soit environ 189 dollars par an. Le Massachusetts facture environ 2,4 % sur les 15 000 premiers dollars, soit environ 360 dollars avant les contributions annexes, plus des cotisations de congé familial et médical payé de 0,88 % du salaire, partagées avec le salarié. À New York, le taux d'un nouvel employeur tourne autour de 4 % sur les 17 600 premiers dollars, soit environ 700 dollars par employé, et la ville de New York ajoute une taxe sur la masse salariale dès que celle-ci dépasse 312 500 dollars par trimestre. La Floride n'a en plus aucun impôt d'État sur le revenu des salaires : un fixe de 200 000 dollars à Miami laisse plus d'argent dans la poche de votre commercial que le même fixe à New York ou à Boston. Ça aide à signer.

Pour les premiers recrutements, je recommande d'embaucher à distance sur la côte Est. Le Canada est aussi une option. Un commercial qui a l'expérience du marché américain et vit au Canada peut vous faire économiser 40 à 60 %, à cause du taux de change et de salaires plus bas.

Envoyez un cofondateur de l'autre côté de l'Atlantique

Je n'ai pas de données précises là-dessus, seulement une forte intuition issue de dizaines d'expansions : vos chances augmentent beaucoup si l'un des cofondateurs s'installe aux États-Unis dans les deux premières années. Mieux encore si vous créez un hub dans une ville, avec des équipes au bureau plusieurs fois par semaine. Si l'équipe est à distance, retrouvez-vous chaque mois sur des salons ou là où se trouvent vos clients.

DataDome est le meilleur exemple que je connaisse. Ils ont levé des fonds et avaient déjà un peu de traction aux États-Unis, avec quelques personnes recrutées à distance. Puis leur CEO, Ben, a quitté Paris pour New York avec sa famille. Ce fut un tournant dans l'histoire de l'entreprise. Ils ont recruté sur la côte Est, favorisé les personnes basées à New York, et bâti une culture de bureau qui a payé quatre ans plus tard. Ils ont continué à recruter dans le secteur, mais ont su faire des concessions, par exemple sur le lieu, pour le bon profil. Leur premier CRO en est la preuve. DataDome était une entreprise française de cybersécurité d'environ 150 personnes, où personne n'avait encore porté une telle responsabilité commerciale. Nous avons ouvert la recherche à Manhattan avec deux critères non négociables : une expérience en cybersécurité et un parcours de croissance d'une entreprise de 20 à 100 millions de dollars d'ARR. Les candidats new-yorkais ne rentraient pas dans le budget, alors DataDome a élargi la zone et gardé les deux critères. Nous avons rencontré 70 candidats, et au bout de trois mois, la bonne personne s'est révélée vivre à Atlanta. 119 jours après le lancement, l'offre était signée un dimanche soir. Trois ans plus tard, le CRO est toujours en poste. Ben a résumé la recherche ainsi : « Une efficacité incroyable, de la définition du périmètre jusqu'à la signature. » Ils ont proposé de bonnes parts, et les fondateurs avaient un passé : c'était la troisième entreprise de Ben et de son cofondateur, et la plus ambitieuse. Ben m'a dit que s'il pouvait revenir en arrière, il serait venu aux États-Unis bien plus tôt.

Comment vendre le poste à un commercial américain

Vendez le poste qui vient après celui-ci. C'est un secret de métier en recrutement. Votre candidat a déjà un siège. Ce qui l'attire, c'est le siège qu'il occupera quand il aura réussi dans le vôtre : dans deux ans, vous êtes notre VP Sales. Vous avez le budget pour recruter votre propre équipe, ils suivent vos traces parce que vous avez écrit le playbook, et vous avez la crédibilité parce que vous avez trouvé la formule. Les parts, une vraie influence sur l'entreprise et beaucoup d'autonomie viennent appuyer cette histoire.

Vous cherchez quelqu'un d'entrepreneurial, curieux et à l'aise avec le risque, qui peut personnellement se permettre d'en prendre. Cette personne travaillera avec un minimum de supervision et seulement quelques heures de recouvrement avec votre journée.

À quoi ressemble un bon premier recrutement américain

Il vous appelle tard le soir, heure française, avec des idées. Il vous rapporte ce qu'il a remarqué, ce qu'il veut essayer et ce qui ne marche pas. Il regarde les données, pivote, teste, mesure et ajuste. Si votre téléphone ne sonne pas, ou s'il ne vous harcèle pas, c'est mauvais signe. Le chiffre d'affaires compte, mais dans les premiers mois vous pouvez suivre des signaux plus précoces : rendez-vous obtenus, opportunités créées, conversations tenues, salons visités et ce que vous y avez appris.

Chez Dolead, trois semaines après mon arrivée, nous sommes allés à notre premier salon à Boston, juste le CEO et moi. Pendant des semaines, nous avions bâti des hypothèses sur les États-Unis à partir de ce qui marchait en France. Un type arrive sur notre stand et demande : « Vous faites du ping post ? » En génération de leads, le ping post consiste à proposer un lead à plusieurs acheteurs à la fois. Chacun enchérit, et le lead complet part chez le gagnant, en quelques secondes. L'autre modèle courant est le host and post : le vendeur s'entend sur un prix fixe avec un seul acheteur, donc pas d'enchère et personne d'autre n'est sollicité. Je n'en avais aucune idée. Vingt minutes plus tard, un autre type arrive et pose la même question. Je réponds : « Du ping post ? Vous plaisantez ? Bien sûr. » Voilà le métier de votre premier commercial américain : découvrir ce que vous ne saviez pas, vite, et vous le rapporter pour que vous changiez votre pitch, votre produit et votre service. Plusieurs de nos clients ont coupé 90 % de leur présentation pour aller droit au but aux États-Unis, et la version courte a amélioré leur façon de vendre en France aussi.

La checklist

1. Fixez votre récit et assurez-vous que chaque dirigeant le raconte de la même façon.
2. Donnez aux candidats un avantage : des parts, de l'influence, un chemin clair vers la direction.
3. Gardez deux ans de budget pour les recrutements.
4. Envoyez un cofondateur ou un dirigeant de l'autre côté de l'Atlantique.
5. Écrivez une grille de critères précise, et décidez à l'avance où vous ferez des concessions.
6. Recrutez des faiseurs avec un fort instinct de développement commercial plutôt que de la connaissance sectorielle.
7. Allez-y à fond.

Read this article in English: How a French company hires its first salespeople in the US.

Sell Me This Pen est un cabinet de recrutement commercial. Nous plaçons des Account Executives, des Business Development Representatives, des Sales Leaders et toute personne en contact avec les clients, y compris des Customer Success Managers, dans des entreprises qui se développent aux États-Unis et au Canada.

Questions fréquentes

Comment une entreprise française recrute-t-elle son premier commercial aux États-Unis ?

Recrutez un contributeur individuel qui a fait ses preuves en développement commercial, idéalement dans une entreprise voisine, qui veut construire quelque chose et peut se permettre le risque. Offrez des parts et un chemin vers la direction des ventes en deux ans.

Quel budget prévoir pour un premier Account Executive américain ?

Prévoyez 150 000 à 250 000 dollars de fixe et autant de variable, avec un plan réaliste et un ratio de 2x à 3x entre rémunération cible et quota.

Où une startup française devrait-elle ouvrir son bureau américain ?

À New York si vos acheteurs y sont. Sinon, envisagez Boston ou Miami, qui coûtent 10 à 30 % de moins, et recrutez à distance sur la côte Est pour les premiers postes.

Les fondateurs doivent-ils s'installer aux États-Unis ?

D'après notre expérience, cela améliore beaucoup les chances. Un cofondateur ou un dirigeant devrait être aux États-Unis dans les deux premières années.

Est-il moins cher de recruter au Canada ?

Oui. Recruter un commercial qui a l'expérience du marché américain depuis le Canada peut économiser 40 à 60 %, grâce au taux de change et à des salaires plus bas.